Recientemente publiqué mi primer libro, Growth Logistics, centrado en las estrategias para escalar operaciones en negocios digitales. El contenido condensa cientos de horas de vuelo acumuladas liderando la logística de importantes marcas en Argentina, Estados Unidos y España.

La visión que le dió origen a todo parte de una idea central, el crecimiento de un negocio digital no depende únicamente de la captación de tráfico o la optimización de campañas —lo que el mercado suele llamar "el mundo de los bits"—, sino también de contar con la infraestructura física —"el mundo de los átomos"— capaz de sostener ese crecimiento.

Por eso, es habitual ver marcas que comienzan facturando entre 50.000 y 120.000 euros en su primer año, y que al escalar a 4, 6 u 8 millones de euros en poco tiempo terminan colapsando su estructura por falta de una planificación adecuada.

Cabe destacar que, en las categorías más frecuentes del rubro, los márgenes online son realmente reducidos. Tras descontar plataformas, suscripciones, publicidad, impuestos, manufactura, aranceles, logística y devoluciones, el beneficio real suele oscilar apenas entre el 3% y el 4%.

También es clave resistir la tentación de usar la logística como herramienta de marketing, ofreciendo envíos gratuitos. Estas estrategias funcionan bien en una primera instancia para estimular las ventas, pero si no se manejan con cuidado, en poco tiempo los costes ocultos regresan para erosionar los márgenes saludables del negocio.

Otro aspecto clave de la revisión tiene que ver con la importancia de gestionar las distintas velocidades que exige la operativa. En este sentido, la planificación es nuestra mejor aliada: mientras el marketing opera en ciclos inmediatos —que permiten lanzar campañas agresivas de forma espontánea—, la cadena de suministro se mueve en ciclos mucho más largos, que requieren entre 15 y 40 días de manufactura, y hasta 30 días adicionales de transporte. Esta brecha se amplía aún más cuando la fabricación ocurre fuera del país, lo que suma la necesidad de gestionar tensiones geopolíticas y posibles retrasos en el transporte global.

El timing del negocio lo es todo. Mientras una marca nueva (supongamos, hasta los 3M de euros de facturación) necesita concentrar todos sus esfuerzos en el growth —la creación y el refuerzo de la propuesta de valor, el branding y la calidad de marca—, al superar ese umbral, la etapa siguiente exige foco en rentabilidad y en la eficiencia de la maquinaria operativa: conseguir el producto, abastecer correctamente los puntos de venta, y preparar y entregar el pedido al cliente final.

EscandalLo de Costes

Hagamos foco en este último punto con un caso real que he llamado "El Escandallo de Costes y la Realidad del P&L".

Uno de los mayores errores de los negocios digitales es centrar la atención casi exclusivamente en el ROAS (Return on Ad Spend), descuidando en general el impacto de la cadena de suministros en el estado de resultados.

En un ejercicio de descubrimiento para productos tipo sudaderas, con un precio de venta de unos 80€, el margen se erosiona por múltiples capas:

• Fiscalidad — IVA (21% en España).
• Marketing & Sales — Descuento / Promo / Bundle
• Marketing & Sales — Comisión Plataforma
• Marketing & Sales — PPC
• Supply Chain — Coste de Manufactura
• Supply Chain — Importación, aranceles y nacionalización
• Supply Chain — Preparación (ingreso, almacenamiento, preparación, embalaje)
• Supply Chain — Transporte de última milla
• Supply Chain — Devoluciones (logística inversa)

El resultado final deja un beneficio bruto aproximado del 3% al 4%. Es decir, de un ticket promedio de 80 euros por la sudadera, el margen neto ronda entre 2,40€ y 3,20€.

Esto no hace más que resaltar el impacto operativo real de decisiones aparentemente pequeñas como ahorrar 20 céntimos en el packaging, reducir 2 puntos porcentuales las devoluciones, o bajar 8 céntimos el coste de envío de última milla.

Estrategia de canales

Adicionalmente, la discusión sobre el impacto en el escandallo de costes debe ir de la mano con la estrategia de canales y la operativa logística elegida para tales fines, ya que la selección del canal de venta dicta la complejidad y la rentabilidad de la operación.

Por ejemplo, si tomamos el e-commerce propio como canal preferido, este nos permite un alto nivel de control sobre los distintos componentes: podemos evitar comisiones de terceros, personalizar el checkout con nuestros propios medios de pago y transportistas elegidos, e incluso mejorar el upsell mediante la integración de soluciones inteligentes de gestión de cambios y devoluciones.

Ahora bien, cualquier marca en crecimiento alcanzará el punto en el que deba plantearse entrar a un marketplace, generalmente con uno de dos objetivos clásicos: generar venta, o cuidar la imagen de marca evitando falsificaciones u otros vendedores que devalúan su posicionamiento.

En este caso, los marketplaces son necesarios, pero imponen reglas estrictas. Amazon, por ejemplo, penaliza tanto el exceso de stock —por ocupar espacio que no rota— como la falta de este —por no cumplir con la demanda.

Nos encontramos entonces en una situación complicada de solucionar, ya que el crecimiento propio del negocio nos obliga a expandir la presencia en nuevos canales de venta, pero la gestión de estos no es sencilla ni debe quedar librado al mero hecho de “aumentar facturación” sino que requiere un ejercicio de construcción del escandallo de costes y planificación de la gestión que nos permita ser eficientes a la hora de operar en ellos.

El partner adecuado

Al escalar, externalizar la gestión de almacén (recepción, almacenamiento, preparación, y expedición de pedidos) y el transporte es clave. Y hablo de externalizar porque una de las jugadas más comunes en marcas nativas digitales de crecimiento demuestra que es preferible dejar el riesgo operativo en manos de especialistas. Los 3PL (Third Party Logistics Partners) consolidan volumen de múltiples marcas, accediendo a tarifas de envío más económicas y personal flexible. Además, absorben picos masivos de demanda —como 60.000 pedidos en una semana tras una campaña exitosa— sin que la marca deba contratar personal temporal urgente, contratar más metros cuadrados, ni comprar equipos de escaneo adicionales.

Luego también, al expandirse internacionalmente (el playbook indica que hay que ir hacia mercado más maduros y con matyor penetración del ecommerce como lo son Alemania, Reino Unido, EE.UU.), contar con un 3PL local con almacén regional es esencial para cumplir con entregas de 24-48 horas. Gestionar envíos internacionales y devoluciones localizadas desde un único almacén doméstico (lejos de la demanda) suele penalizar los ratios de conversión y retención de clientes.

Por cierto, si quieres profundizar en cómo elegir el partner logístico adecuado, te invito a descargar la guía completa que desarrollamos en Elogia: un análisis comparativo de 15 operadores logísticos, con sus modelos de servicio, capacidades tecnológicas y especialización por vertical. Incluye además un framework práctico para evaluar qué socio encaja mejor según la complejidad de tu operación y tus objetivos de crecimiento.

Tecnología como aliada

En una línea de investigación más profunda que realicé para el libro, veo una serie de tendencias que demuestran que —al igual que en otras industrias y sectores— el futuro de la logística apunta hacia la inteligencia digital por encima de la optimización física. En el corto plazo se observa claramente que mientras la robótica (robots de preparación, colmenas, AutoStore, etc) van camino a democratizarse, aún son de uso reservado para grandes compañías que pueden permitirse la alta inversión requerida y un retorno de la inversión lento. En contraposición el uso de la inteligencia artificial de modelos ya genera resultados inmediatos optimizando datos y decisiones. Por citar uno de los ejemplos más claros de impacto, podemos hablar de la planificación de demanda, caso en el cual la IA predice necesidades del mercado antes de siquiera fabricar, evitando producir lo innecesario y asignando estratégicamente inventario entre almacenes.

Aguas arriba, la IA rastrea miles de contenedores y camiones, controla cadenas de frío y desvíos de ruta con alta precisión. Aguas abajo —con usos incipientes pero crecientes— la optimización de rutas, clasificación automática de devoluciones y atención al cliente mediante agentes conversacionales avanzados. El objetivo final es reemplazar canales fragmentados por redes unificadas y predictivas que reduzcan desperdicio, quiebres de stock y costes de mano de obra.

En resumen y para reforzar la idea: la logística es la ejecución física de la promesa de marketing. Un error en esta importante área del negocio no solo destruye el margen económico, sino también la reputación de la marca. Como indica la máxima de la "Growth Logistics", si el responsable de marketing no entiende los datos de negocio y la operativa detrás de cada anuncio, no es un estratega, sino un operario de plataformas. El éxito a largo plazo solo llegará al integrar un mindset que contemple en igual proporción los "bits" y los "átomos".

Si encuentras algún desafío en estas u otras áreas operativas de tu negocio, no dudes en hablar con Elogia. Tenemos una suite de soluciones dotada para cada caso.